PRACTICAS NO RECOMENDADAS EN LA OFICINA PROYECTOS

Introducción

Constantemente las empresas u organizaciones generan más y más proyectos, los cuales tienen distintos impactos e importancia dentro del entorno empresarial y en algunos casos, ante la comunidad.  Dichos proyectos requieren de recursos que son escasos y que en ocasiones se les da seguimiento inadecuado y desorganizado. “La solución que está tomando más aceptación, es la creación de una PMO (Project Management Office) que cumpla con una función integradora, organizadora, coordinadora y de control” (Shimomura, 2007).

“Cada proyecto tiene su ciclo de vida –lifecycle- en función de sus objetivos y características particulares. Comienza por una propuesta o “caso de negocio” para dar solución a un problema o necesidad, o mejorar algún aspecto de la compañía” (Shimomura, 2007).

Una Oficina de Proyectos participa en todas las etapas del ciclo de vida de cada proyecto. Por ejemplo, dada su capacidad, coordina, prioriza, optimiza la asignación de recursos compartidos, aplica las mejores prácticas y estandarización, da seguimiento respecto de lo planificado.

La Oficina de Proyectos puede recibir diferentes nombres como: Project Office, Program Office, Program Management Office, Project Control Centre, Oficina de Gestión de Proyectos, Oficina de Administración de Proyectos.

Pero también hay riesgos que pueden rondar a una Oficina de Proyectos y que se deben considerar para su efectivo funcionamiento.  Este documento tratará sobre desventajas, errores y peores prácticas que deben evitarse en una Oficina de Proyectos.

Errores que deben evitarse

Tomado de “Top 10 PMO Worst Practices: Pitfalls to Avoid”, by Daptiv.

La empresa Daptiv ha asesorado a cientos de clientes empresariales y ha encontrado que más del 50% de las PMO fracasan en su primer intento, debido a errores comunes que podemos minimizar. El objetivo de este documento es enumerar algunos de dichos errores y así disminuir ese porcentaje de fracaso.

A continuación se enumeran las 10 peores prácticas en una Oficina de Proyectos que Daptiv ha podido detectar:

  1. Adoptar una actitud Policiva. La Oficina de Proyectos es la encargada de hacer cumplir las metodologías, pero cuando se convierte en un policía, lo que hace es crear descontento dentro del equipo. En lugar de convertirse en ayuda y en guía para los jefes de proyectos, se convierte en el peor enemigo del Gerente de Proyectos.
  2. Implementar una metodología sin un Marco General de Gestión de Proyectos. Muchas Oficinas de Proyectos tratan de implementar el modelo de Ciclo de Vida de Desarrollo de Software (SDLC, Systems Development Life Cycle) o proceso de desarrollo de software, en su organización. Esto puede ser beneficioso para equipos de Tecnología de Información, pero no serlo tanto para otros equipos, tales como infraestructura, mejoramiento de procesos. El modelo más adecuado es el Marco General de Gestión de Proyectos que contiene entre otros:
  • El ciclo de vida de los proyectos. Lo qué hay que hacer en cada etapa.
  • El Ciclo de control. Describe cómo cada etapa es planeada y gestionada.
  • Las Herramientas y las plantillas. Herramientas y plantillas simples para apoyar la gestión.
  • También es conocido como Ciclo de vida de Desarrollo de Proyectos (PDLC).
  1. No implementar una metodología. La Oficina de Proyectos debe implementar el marco general sobre el cual se base una metodología, para garantizar la coherencia de la ejecución del proyecto y para reducir los riesgos derivados de la participación de los jefes de proyecto sin experiencia. Por lo tanto, una metodología o las metodologías establecidas son esenciales bajo un marco general.
  2. No cruzar la demanda con la oferta. En las reuniones del comité de dirección, la atención se centra casi siempre en la priorización de la demanda de proyectos. Pero cuando se trata de decidir cuáles o cuántos de los proyectos en realidad se pueden hacer, si no se tiene métricas de capacidad de recursos, esta discusión se convierte en pura conjetura.
  3. No registrar el tiempo. Sin el seguimiento del tiempo real en los proyectos y en otros trabajos, es imposible conocer la verdadera capacidad de cualquier departamento.
  4. Recopilar información innecesaria. Las Oficinas de Proyectos son buenas en la recopilación de todo tipo de estadísticas. Si esa información no se utiliza para tomar decisiones ¿por qué recogerla? Esto solo crea una carga adicional para el equipo del proyecto sin generar ningún resultado útil.
  5. Mantener el proceso de solicitud de proyectos ad-hoc. Si se evalúan solicitudes de manera aislada, el próximo proyecto importante puede superar a un proyecto ya en curso, hasta que es superado por el siguiente proyecto en emergencia. La solución es la recepción de solicitudes cíclicas (al menos trimestralmente) que tengan en cuenta, todas las solicitudes de lado a lado y seleccionar las más importantes para la empresa.
  6. No contar con el apoyo de la dirección. El equipo de ejecutivos se da cuenta que hay un problema y que los proyectos no se ejecutan correctamente, compiten por muy pocos recursos, o simplemente no entregan los resultados. Pero llegando el momento de la reunión del comité de dirección envían funcionarios de nivel inferior y nos les dan autoridad para tomar decisiones. O, aún peor, ellos pasan por encima de las decisiones de la Oficina de Proyectos. Entonces, cuando los proyectos están una vez más, con bajo rendimiento debido a la falta de recursos y los conflictos de priorización, culpan a las Oficina de Proyectos y las terminan disolviendo.
  7. Implementar Herramientas sin procesos. Este es un problema que se encuentra a menudo. Los departamentos de TI son particularmente propensos a pensar, que implantar una herramienta es la solución completa y es sorprendente la cantidad de organizaciones que caen en esta trampa. La excusa habitual, es que la herramienta ya ha incorporado las mejores prácticas pero cada organización es diferente y requiere su propia adaptación.
  8. Implementar Procesos sin Herramientas. Implementar todos los procesos y luego la herramienta. Lo recomendable es la implementación del proceso y la herramienta al mismo tiempo. Ventajas:
  • Se puede diseñar el nuevo proceso para aprovechar las ventajas de la herramienta de software elegido.
  • Los usuarios aprenden el nuevo proceso en la nueva herramienta, lo que significa que hay una curva de aprendizaje en lugar de dos.
  • El nuevo procedimiento tiene la mejor oportunidad de su adopción por la racionalización y la automatización desde el principio.
  • Sin embargo, hay que tener en cuenta un serio problema: si algo sale mal se necesita verificar si el problema es del proceso o de la herramienta (Blumhorst, 2010).

Otras posibles desventajas.

Una Oficina de Proyectos puede presentar varios obstáculos; los cuales pueden terminar convirtiéndose en riesgos o inconvenientes que afecten sus funcionalidad (Miñana, 2013). Dichos riesgos o inconvenientes se pueden mitigar o controlar. Veamos algunos de ellos:

  • Burocracia Adicional. La Oficina de Proyectos introduce procesos, metodología, niveles de control y supervisión, que pueden aportar mucho a la administración. Al agregar nuevos flujos de trabajo y la aprobación para realizar cualquier tipo de actividad, puede generar la percepción de que habrá más lentitud.
  • La Oficina de Proyectos se ve como una imposición. Muchos se comportan a la defensiva, cuidan sus departamentos/territorios frente al “intruso”.
  • La Oficina de Proyectos puede considerarse como un servicio no productivo. Aumentan los costos de soporte, formación y otros; pueden ser considerados como críticos frente a los beneficios que se puedan obtener.
  • Obstáculo Profesional. La Oficina de Proyectos puede ser vista como obstáculo en la carrera profesional del personal, que conforma los equipos de desarrollo.
  • Torre de Marfil. Existe el riesgo de que la Oficina de Proyectos se considere como una torre separada, que no se alinea a las necesidades de la organización.

Conclusiones

Una de las causas por la cual la metodología adaptada por una Oficina de Proyectos falla, es por la incapacidad de sus “certificados” de apropiarse de una idea sólida y concisa de las buenas prácticas.  Las cuales pueden guiar una Empresa y no, como suele ocurrir, ceñirse a un manual, quizá a la memoria, y más aún quedarse en un “discurso”, sin dar paso a la evolución, concretamente a la actualización.

No se trata de una receta, es decir, responsabilizarse de un proyecto es más que dirigirlo. El título de Gerente de Proyecto requiere tanto de habilidades demostradas como de un toque de visión y también de experiencia.

Si bien las buenas prácticas y recomendaciones de la constitución de un proyecto se encuentran inmersas en la Oficina de Proyectos, la cotidianidad nos lleva también a identificar ciertas prácticas que hay que evitar, entre las cuales están:

  • Adoptar una actitud policiva.
  • Implementar una metodología sin un marco general.
  • No implementar una metodología.
  • No cruzar la demanda a la oferta.
  • No registrar el tiempo real utilizado en los proyectos.
  • Recopilar información innecesaria
  • Mantener el proceso de solicitud de procesos ad-doc.
  • No contar con el apoyo de la dirección.
  • Implementar herramientas sin procesos.
  • Implementar procesos sin que éste incluya herramientas.

Es así, que la Oficina de Proyectos debe contar con una planificación y orientación clara, fundamentada en las buenas prácticas, de una metodología y herramientas que aporten a la administración de los proyectos de la organización.  Buscando con esto, el mejoramiento continuo en la Gestión de Proyectos para generar beneficios.

Por último, el liderazgo de la Oficina de Proyectos en este aspecto, podría entonces inspirar a sus subalternos con una mentalidad abierta al cambio, dispuesta a modificar sus rutinas y hábitos. Esto implica, refrescar los recursos y tecnologías para mantenerlas vigentes, evaluando si no diaria, si periódicamente, el resultado de dichas medidas y que tan fieles nos mantenemos al ideal y desarrollo del proyecto.

Tomado de http://expertconsulting.com.co/Articulos/Proyectos/Peores%20Practicas%20PMO.html

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s